Wat als je directie elk probleem als een technisch probleem benadert?

Ooit werkte ik voor een plantmanager die zeer goed wist waar hij met zijn bedrijf naartoe wilde. Iemand met veel liefde voor het product dat wij produceerden. Hij was ook een echte technologie-freak.  Iemand die problemen en opportuniteiten steeds vanuit een technisch standpunt benaderde. “Elk probleem op de werkvloer kan op een technische manier worden opgelost!” Hij zei dat niet letterlijk, maar ik hoorde het hem altijd denken als ik weer met hem in discussie was.

Was er een machine die teveel defecten produceerde? Dan werd het engineering team erop uitgestuurd om de grondoorzaak te zoeken. De machine werd bijgesteld en er werden eventuele aanpassingen uitgevoerd. Dat de productiemedewerker de kwaliteitsbijsturing niet correct had uitgevoerd omdat hij onvoldoende training had gekregen, werd niet gedetecteerd.

Was er een probleem met een niet tijdig gevuld oliereservoir, waardoor de bottleneck machine stilviel? Dan werd een niveausensor geplaatst om het team tijdig te alarmeren. Dat de logistieke medewerker te weinig tijd had om zijn melkronde af te werken, en daardoor niet alle machines kon bijvullen, werd niet opgemerkt.

Waren er capaciteitsproblemen op een bepaalde machine? Dan werd een bijkomende machine aangekocht. Dat de formaatwissels teveel tijd in beslag namen, wist men niet.

Het was verdomd moeilijk om die plantmanager te laten inzien dat een probleem, naast technische oorzaken, ook organisatorische, procesmatige en menselijke oorzaken kon hebben.

Feedback

Gelukkig waren er in het bedrijf nog andere medewerkers die dit probleem erkenden. We konden dit onder elkaar bespreken. En nog belangrijker: we konden dit uiteindelijk aan de plantmanager duidelijk maken. Met heel concrete voorbeelden lieten we hem dan inzien dat niet elk probleem louter technisch is, maar dat er ook gekeken moet worden naar wat er in de organisatie rondom het proces fout loopt.

Gemba walk

Mijn collega’s en ik namen de plantmanager regelmatig mee naar de werkvloer. Indien er zich een probleem voor had gedaan, gingen we dit op de vloer bekijken. We bekeken niet alleen de slechte producten of de gevaarlijke situatie of de technische pannes. We observeerden ook samen het proces, dat had geleid tot het probleem. We overliepen mogelijke oorzaken en acties. Natuurlijk spraken we met de betrokken operatoren of techniekers. We vroegen hun mening. Op die manier kreeg de plantmanager een veel genuanceerder beeld van het probleem.

Later bezochten we de werkvloer ook zonder dat er zich een probleem had voorgedaan. We liepen dan een vaste route, observeerden processen, spraken met medewerkers. De plantmanager gaf en kreeg feedback.

Nog later werden de bezoekjes aan de werkvloer geïnstitutionaliseerd: de gemba-walk was geboren!

Procesmatig denken

In het bedrijf ontbrak het aan duidelijke en formele instructies, procesmappen of value streams. Men gebruikte dat niet. Alle kennis zat veilig opgeslagen in het hoofd van elke medewerker. Ieder kende zijn taak.

En dat werkte behoorlijk… Behalve als iemand langdurig ziek was, of als er iemand nieuw begon. Het leidde ook tot een manifest gebrek aan procesmatig denken. Niemand had een overzicht van alle uit te voeren taken. Het was vaak onduidelijk wie verantwoordelijk was voor welke taak. Sommige taken werden uitgevoerd door de verkeerde afdeling (bijvoorbeeld: onderhoudstaken door de dienst R&D). Andere taken werden helemaal niet opgenomen. Een chaotische warboel. Niet verwonderlijk dat de plantmanager elk probleem als een technisch probleem zag!

Om de situatie te verbeteren, stelden we afdeling overschrijdende procesmappen op. Zo werden naast de taken, ook de verantwoordelijkheden duidelijk. De samenhang tussen activiteiten, functies en verantwoordelijkheden werd helder.

Gestructureerde probleemanalyse

We besloten om elk probleem formeel te analyseren. Door gebruik te maken van een 8D-methode of een afgeleide. Een uitgebreid team, waar zeker de uitvoerders bij betrokken werden, zoomde in op een heel specifiek probleem. Door een probleem heel concreet te maken, wordt het heel tastbaar en zijn medewerkers ook meer betrokken. Het proces, dat geleid had tot het probleem, werd geanalyseerd en bijgesteld. Problemen werden zo definitief opgelost.

juli 5, 2020