Waarom verbeteringen (soms) geen geld opbrengen

Ik startte een tijdje geleden een verbeteropdracht bij een klant. Heel veel euro’s per jaar besparen, in één specifieke afdeling. De klant, een verpakkingsbedrijf, werkt met een aparte reinigingsafdeling voor het reinigen van hun werkcentra. Daar gaat een grote hap van hun budget naartoe. Terecht, want het reinigen van de lijnen is zwaar werk en neemt veel tijd in beslag.

Ik voerde met het team een SMED oefening uit: de stappen van het reinigingsproces werden in kaart gebracht. In een eerste stap wordt het werkcentrum volledig gedemonteerd. Vervolgens worden zowel de gedemonteerde, als de vaste onderdelen gereinigd. Als laatste stap wordt de lijn terug gemonteerd.

De SMED oefening leverde een optimalisatie van 50 % op: het demonteren en het monteren van het werkcentrum hoefde niet meer door de reinigingsafdeling te gebeuren maar zou in de toekomst door de eigen productiemedewerkers gebeuren. Die productiemedewerkers zijn groter in aantal en hebben doorheen hun dag voldoende dode tijd over om de verschoven activiteiten uit te voeren. Het gespendeerde budget van de reinigingsafdeling kon worden verminderd. Opdracht geslaagd! Iedereen tevreden.

Maar is dit echt zo? Neen, eigenlijk niet. De SMED oefening en het verschuiven van de activiteiten waren maar de helft van de oefening. En misschien wel het makkelijkste stuk. De reinigingsafdeling had plots 50 % minder werk, maar was wel nog in dezelfde volle getalsterkte als vóór de verbeteroefening. Hier moest mee aan de slag gegaan worden! Zolang de vrijgekomen tijd van de reinigingsafdeling niet werd ingevuld door andere activiteiten of zolang de reinigingsafdeling niet werd afgebouwd, was de opbrengst van het project slechts een theoretische realisatie. Een borstzak-broekzakoperatie, zeg maar.

Vrijgekomen tijd verdampt

De opbrengst van een verbeterproject – groot en klein – wordt vaak aan de hand van een business case of een haalbaarheidsstudie voorgerekend. Op basis van zulke studie geeft het management zijn zegen voor de start van je project. Het berekenen van de opbrengsten van een (lean) verbeterproject is wel een lastige klus. Het is belangrijk om voldoende vér te gaan in de verbetering die je zal implementeren, want anders brengen de verbeterinspanningen geen geld op.

Als je verbetering bestaat uit een outputverhoging, een materiaalvermindering, een scrap-vermindering of een machineduurverkorting, is het makkelijk om je winst te berekenen. Ook kan je achteraf heel makkelijk controleren of je vooropgestelde resultaat daadwerkelijk behaald is.

Vanaf het moment dat je bespaart op activiteiten van medewerkers, wordt het allemaal veel moeilijker. Je kan dan wel berekenen hoeveel tijd je theoretisch bespaart. Bijvoorbeeld: een investering die een team van 4 operatoren 30 minuten per dag tijd bespaart, levert 28 800 minuten tijdwinst op  (10 minuten x 4 operatoren x 20 dagen x 12 maanden = 28 800 minuten of 21 000 euro aan 45 euro/h). Maar zolang de vrijgekomen tijd niet zinvol is ingevuld of zolang het team niet wordt gereduceerd, zal die vrijgekomen tijd vanzelf verdampen. Het zinvol inzetten van de vrijgekomen tijd of het reduceren van het team maakt dan ook wezenlijk onderdeel uit van de verbeteropdracht.

Verzwaard verandermanagement

In de meeste bedrijven is er geen exact beeld van wie welke taken uitvoert en hoeveel tijd dit in beslag neemt. Standaard werk en lijn-balancering staan nog maar in kinderschoenen. Dat maakt het erg moeilijk om de vrijgekomen tijd zinvol in te zetten.

Bovendien wordt zo ook het verandermanagement verzwaard. De medewerkers weten niet wat de verbetering hen gaat ‘kosten’. Wat zullen zij moeten gaan doen met de vrijgekomen tijd? Zijn zij zeker van hun job? Moeten zij plots andere taken gaan uitvoeren? Een reden te meer om de invulling van die vrijgekomen tijd heel helder te bepalen in de beginfase van het verbeterproject.

In het verpakkingsbedrijf zat hier de échte uitdaging van de verbeteropdracht: hoe kan de vrijgekomen tijd van de reinigingsafdeling anders worden ingevuld? Enkele medewerkers werden verschoven naar de productie-afdeling. Ze werden daar ingezet als verpakkingsoperator. Bijkomende TPM-taken werden gecreëerd. Hierdoor werden een aantal hardnekkige kwaliteitsproblemen definitief vermeden. Ook werden enkele activiteiten verschoven van de onderhoudsafdeling naar de reinigingsafdeling. En hoe de onderhoudsafdeling die vrijgekomen tijd daarna invulde? Tja, toen was mijn opdracht ten einde. 😉

juni 10, 2020